为大家加深对ISO20000管理体（tǐ）系标准的（de）理解（jiě），是大家能够更为顺利（lì）的推行ISO20000管理体（tǐ）系（xì），现向大家详细介绍一下（xià）该体系的管理要点。

管理职责 

ISO 20000服务（wù）质量管理体系主要是通（tōng）过（guò）十（shí）三个（gè）管理流程，来控制IT服务中的方（fāng）方面（miàn）面。而这十三个（gè）管理流程，需要一个统一的管理机构来（lái）进行整（zhěng）体（tǐ）的（de）协（xié）调（diào）和管理，以保（bǎo）证流程相互之（zhī）间（jiān）能够无缝对接，真正达到体系化的（de）要求。

为了（le）确（què）保整个（gè）IT服务管理体系能够提供有效的服（fú）务管理能力，并开展组织业（yè）务以满足客户的要求，IT部门应该指定一名（míng）高等（děng）级（jí）的负责人来担任质量经理，对整个服务管（guǎn）理（lǐ）体系负责（zé）。该高ji责（zé）任人（rén）应该被授（shòu）权可（kě）以调动任何必（bì）要的（de）项目（mù）资源，并得到制定政策和改进策略的决策组织的支（zhī）持。除此之外，每一个管（guǎn）理流程都需要指定一名流程经理，以对（duì）该管理流程负责（zé）。流程经理还（hái）可以指（zhǐ）定若干（gàn）流（liú）程协调人，支持并配（pèi）合其工作的开展。

能力、意识和培（péi）训 
 概述 

任何工作的（de）开展（zhǎn）都离不开训练有（yǒu）素（sù）的员（yuán）工，IT服务管理中每一个员工都应该（gāi）具（jù）备（bèi）一定的工作能力，这种工作能力由符合要求的教育、培（péi）训（xùn）、技术和（hé）经验所支持。

较高管（guǎn）理者应该定义所有员工的角色（sè）和（hé）职责，并确保其（qí）拥有履（lǚ）行这些角（jiǎo）色（sè）和职责所（suǒ）需的能力。除（chú）此之外，为了确保他们能够有效（xiào）履（lǚ）行他们（men）的角色，还（hái）需要定期（qī）评估（gū）并管理员工（gōng）的（de）工作能力和培训需（xū）求，并（bìng）确保所有员工认识（shí）到所（suǒ）从事活动的相关性和（hé）重要性，以及如何为实现服务管理目标做出贡（gòng）献。

人力（lì）资源（yuán）管理 

人力资源管（guǎn）理通（tōng）过对（duì）组织（zhī）中（zhōng）每个服务提供者的人力（lì）资本进行有效管理，形（xíng）成高绩效工（gōng）作系统的基础（chǔ）。在组织中，技（jì）术能力、组织架构、人员和系统（tǒng）共（gòng）同发挥功效，使企业获（huò）得竞争的（de）优势。人力资源管理（lǐ）是一（yī）个很大的研（yán）究（jiū）课题（tí），以下仅从ISO 20000质量服务管理（lǐ）体系（xì）的角度着手（shǒu），来阐（chǎn）述ISO 20000体系下的人力（lì）资源管理所需要关注的（de）几个方（fāng）面（miàn）。

1. 工作分析

为实现高质量的绩效、提供高（gāo）水平的服务（wù），组织须了解服（fú）务提供者的工作要求及人（rén）员，并进行匹（pǐ）配。这（zhè）就需要工作分析从而获得此项（xiàng）工（gōng）作（zuò）的（de）内容信息。开展工作分（fèn）析将为人力（lì）资源的（de）相关活（huó）动如人（rén）员安排、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重要信息。

在本书第（dì）二部分认（rèn）证准备中已经介绍了“人员角（jiǎo）色和职责列表”(简（jiǎn）称R&R表，参见表2)，可以对工作进行分解并填入相应人员。以更清晰的（de）视（shì）角（jiǎo）了（le）解组织内部现有（yǒu）人（rén）员安排。

一份（fèn）质优又全的R&R表，可了（le）解组织是否在工作（zuò）安排上均匀工作项，是（shì）否需要调整（zhěng）相应岗位职责及说明书，是否需要配备更多的人力于某（mǒu）项工作，是（shì）否在人（rén）员安排上完成备份策略等等（děng）问题。甚至可（kě）以说（shuō），人力资源管（guǎn）理所进行的一切工作计划都（dōu）应该基于工作分析得到的结果（guǒ）来开展。

R&R表（biǎo）整理完（wán）成（chéng）后，应（yīng）该公布（bù）给所有（yǒu）员工知晓，并由指定人员定期（qī）进行（háng）更新。通（tōng）过（guò）对R&R表的认知，使（shǐ）得员（yuán）工能正确的意识到他们自己在整个组织中的位置和（hé）重要性。

2. 征召新员（yuán）工

虽然招募新的员工过程相对较慢，并将产生招募及培训成本（běn），但相对于即将或长期必然出现的人（rén）力资源短（duǎn）缺问题，招募（mù）新员工也是一（yī）项较为（wéi）常用的（de）解决方案（àn）。

新员（yuán）工的甄选（xuǎn）过程中一定要确认所测试的能力是否与服务管（guǎn）理的目标一致，或者缺乏这些（xiē）能力（lì）会（huì）对服务管（guǎn）理目标（biāo）造成何种危害，以（yǐ）确（què）保新员工甄（zhēn）选做出（chū）正确的决策。

面试作（zuò）为组（zǔ）织在甄（zhēn）选过（guò）程（chéng）中较为常用（yòng）的（de）一种方式，有助（zhù）于使组织了解职位申请人是否真正具备组织需要的素质，如专（zhuān）业技术能力（lì）、沟（gōu）通技巧和（hé）人际交往能力。同时也（yě）可让（ràng）职位申请人充分展示自（zì）身的个性特点。但只有以组织需要的（de）专业（yè）素养和工（gōng）作技能为中心的（de）面试才是可（kě）靠有效的。

招募（mù）新员工（gōng）的之后步骤就是（shì）决策，这不仅仅是简单的领导较喜欢谁，或（huò）谁愿意（yì）接受较低的工作条（tiáo）件的事情，而（ér）是针对（duì）职位的描述、服（fú）务管（guǎn）理目（mù）标和整个服务（wù）质（zhì）量目（mù）标检查职位申（shēn）请人的（de）合适程度，确定申（shēn）请人的特长（zhǎng）、弱点和（hé）潜在（zài）能力（lì）。

3. 员工开（kāi）发

员工开发（fā）是以未来为导（dǎo）向（xiàng）的（de），开发意味着学习，但又区别于培训。培训的着眼点（diǎn）在于现（xiàn）在，以满足当（dāng）前工作（zuò）为（wéi）目标。而开（kāi）发则是为将来可（kě）能（néng）的工作（zuò）变（biàn）化做好准备。

工作（zuò）体验能使（shǐ）员工面对新的挑战（zhàn）来拓展自身技能（néng）。工作体验的方法（fǎ）有工作扩大化、岗位交（jiāo）流、工作调动、暂时安排至其他组织工作等（děng）。但是作为工作体验的效果，则需（xū）要取（qǔ）决于员工如何看待组织的安（ān）排。是将此视为挑（tiāo）战和（hé）开发的过程，还是作为工作的（de）压力和包袱（fú）。员工的开（kāi）发如（rú）果能（néng）成为职业生涯系统的一部分（fèn），则将大大提高员工开发的效果及效率，也能（néng）较大程度（dù）的满足组织的需要。

4. 绩效管理

绩效管（guǎn）理的目标在于提高IT服务质量，达（dá）到组织（zhī）的效率（lǜ），以实现组织（zhī）的战略目标。绩效考核不仅为管理（lǐ）者（zhě）提供员工有关工资、福利等发放的依据，更为其（qí）他人力（lì）资源管理（lǐ）行为提供决（jué）策（cè）支持。绩效（xiào）管理通过设立（lì）科学合理的绩效目标，为员（yuán）工指明绩效努力的方向（xiàng）。管理人员也通过绩效管理过程来确保员工的主（zhǔ）要活动的主要成果（guǒ）是（shì）有利于组织实现组织（zhī）目标的（de）。绩效管理系统也将作为员（yuán）工知识和技能开发（fā）的基础（chǔ）。

绩效管理目（mù）标的设（shè）置可（kě）以（yǐ）与运营级别协议OLA相结合。通过服务级别协议SLA的（de）签订，组织会（huì）与客户确定相应的服务级别（bié）指标。运营（yíng）级别协议OLA会将该指（zhǐ）标进（jìn）行拆分，并（bìng）相应制（zhì）定出整个支持链中（zhōng）每个环节（jiē）的具体目标。而（ér）这些具体目标，就（jiù）可以作为员（yuán）工（gōng）的绩效管理（lǐ）目标之一。这样，可以保证（zhèng）员工将整个组织的服务目标与个人工（gōng）作绩效相（xiàng）结合，进一步加强员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相关（guān）知（zhī）识，本（běn）书将在后面（miàn）的（de）章节中详（xiáng）细介绍，此处不再赘述)